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Neue Services als neue Kundenschnittstelle – Diskrepanz zwischen Nutzen und Profitabilität

| Autor/ Redakteur: Matthias von Alten / Benjamin Kirchbeck

Schon heute können wir mit unserem Fahrzeug Echtzeit-Infos über die Verkehrslage abrufen oder uns per Sprachbefehl ein Hotelzimmer reservieren. Doch diese neuen Services erfordern ein tiefgreifendes Umdenken seitens der Automobilhersteller.

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In den vergangenen Jahren haben die OEMs massiv in neue Fahrzeug-Derivate sowie in die Auffächerung der Antriebe und der Ausstattungsvarianten investiert. Bisher ist es aber noch nicht gelungen, davon im Markt in der gewünschten Form zu profitieren.
In den vergangenen Jahren haben die OEMs massiv in neue Fahrzeug-Derivate sowie in die Auffächerung der Antriebe und der Ausstattungsvarianten investiert. Bisher ist es aber noch nicht gelungen, davon im Markt in der gewünschten Form zu profitieren.
(Bild: Clipdealer)

Dass sich die Automobilindustrie in einer großen Transformation befindet, ist allgemein bekannt. Im Kern sind hierfür zwei wesentliche Faktoren verantwortlich: das veränderte Kundenverhalten sowie der zunehmende Profitabilitätsdruck der Hersteller.

Durch den demographischen Wandel und das veränderte Kommunikations- und Entscheidungsverhalten der jungen Generationen zeigt sich, dass das Interesse am reinen Besitz eines Fahrzeuges kontinuierlich abnimmt. Die Investition in ein Fahrzeug steht heute im Wettbewerb zum Kauf einer Immobilie oder dem Wunsch zu reisen. Die erhöhten Kosten für den Betrieb eines Fahrzeuges (Total Cost of Ownership, Restwertentwicklung), der einfache Zugriff auf attraktive Alternativen (Car Sharing, Bus, Bahn, Flugreisen) sowie die geringe Bedeutung des Besitzes eines Fahrzeug als Statussymbol verstärken diesen Effekt zusätzlich. Dies alles führt dazu, dass die Hersteller neue Wege einschlagen müssen, um dem Geschäftszweck als Mobilitätsanbieter nachhaltig gerecht zu werden.

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Über den Autor Matthias von Alten

Matthias von Alten unterstützt als Automotive Strategy Lead bei Publicis.Sapient globale Automobil- und Mobilitätskunden in ihrer Weiterentwicklung und dem Ausbau ihrer Geschäftsmodelle. Der Fokus seiner Arbeit liegt auf der Identifikation und Transformation von kundenzentrierten Geschäftsfeldern mit der Zielsetzung, ein profitables Wachstum der Kunden nachhaltig zu steigern.

Von Alten hat über 25 Jahre Branchenerfahrung und war für globale Automobil- und Luftfahrtunternehmen wie Audi, Ford, Skoda und Lufthansa tätig. Wesentliche Stationen seiner beruflichen Laufbahn: Senior Manager bei Monitor Deloitte Strategy, Leiter Marken- und Produktstrategie für die PKW-Marken der VW Group und Leiter Marken- und Produktstrategie BMW bei der BMW Group. Der gebürtige Kanadier ist diplomierter Elektrotechnik- und Wirtschaftsingenieur.

Zusätzlich stehen die Automobilhersteller unter massivem Druck, um die selbstgesetzten Ziele der Profitabilität zu erreichen. Die Prognosen des globalen Automobilmarktes weisen deutlich geringeres Wachstum für die kommenden Jahre aus. Wesentlicher Wachstumstreiber ist eigentlich nur noch China. Bisher starke Märkte – wie Deutschland, Großbritannien oder die USA – werden dagegen stagnieren oder sich sogar rückläufig entwickeln.

Ein weiterer belastender Faktor ist die massive Derivatisierung: In den vergangenen Jahren haben die OEMs massiv in neue Fahrzeug-Derivate sowie in die Auffächerung der Antriebe und der Ausstattungsvarianten investiert. Bisher ist es aber noch nicht gelungen, davon im Markt in der gewünschten Form zu profitieren. Die Folge: Erste große Automobilhersteller haben damit begonnen, ihre Produktangebote wieder zu verkleinern. So hat Volkswagen erst kürzlich kommuniziert, dass das Antriebsportfolio für die gesamte Marke um 25 Prozent reduziert werden soll. Davon sind auch ganze Derivate betroffen.

Die Herausforderungen im After Sales und Financial Services

Auch die echten Profittreiber der Automobilindustrie, Financial Services und After Sales, stehen immer stärker unter Druck. So hat sich der Sektor Financial Services in den vergangenen Jahren kaum weiterentwickelt, so dass es neue Anbieter relativ leicht haben, sukzessive die Wertschöpfungskette zu erobern. Und der Geschäftsbereich After Sales, als das wesentliche Element des Customer Lifetime Values, nimmt nach wie vor nicht die Rolle in den Unternehmensstrategien ein, die er tatsächlich aufgrund seines Potenzials spielen könnte.

Zusätzlich setzen Hersteller auf den massiven Ausbau neuer Technologien wie Konnektivität und autonomes Fahren sowie auf Sharing- und Service-Angebote und Elektromobilität. Jedoch wird in keinem dieser Zukunftsthemen bis dato Geld verdient. Und es wird noch einige Zeit vergehen, bis dies der Fall sein wird.

Das Kerngeschäft stärken

Der Autoindustrie sollte es primär darum gehen, die Transformation ihrer Unternehmen so zu gestalten, dass ein profitables Wachstum durch Effizienz- und Effektivitätssteigerung in den aktuellen Kerngeschäftsfeldern sichergestellt wird. Denn hier werden in den kommenden Jahren weiterhin die Umsätze sowie Profitabilität entstehen. Im zweiten Schritt gilt es, parallel dazu auch in die Zukunftsfähigkeit und Innovationskraft zu investieren.

Zudem ist es für OEMs heute zwingend, ihre Unternehmensprozesse von einer rein technik- bzw. produktorientierten hin zu einer kundenorientierten Strategie weiterzuentwickeln. Andere Industrien wie die Consumer Products- oder FMCG-Branchen sind hier schon viel weiter und stellen den Endkunden mit einem entsprechenden Nutzenversprechen und passenden Angeboten in das Zentrum des gesamten Handelns. Kunden erwarten heute eine deutlich individuellere und professionellere Betreuung als noch vor fünf oder zehn Jahren. Dies gilt nicht nur für die Vorverkaufs- bzw. Verkaufsphase eines Produkts, sondern vielmehr über die gesamten Customer Journey hinweg. Speziell für die Autobranche heißt das: Seit vielen Jahrzehnten ist bekannt, dass das zweite Fahrzeug über After Sales verkauft wird. Kaum ein Autobauer handelt aber nach dieser Maxime. Und das, obwohl es wesentlich effizienter ist, Bestandskunden zu halten und zu betreuen, als neue Kunden zu überzeugen.

Eine Frage der Erwartungshaltung

Zielsetzung vieler Automobilhersteller ist es, die Interaktion mit dem Interessenten und dem Kunden deutlich zu steigern, Stichwort Kundenorientierung. Aktuell existieren im Minimum 70 bis 80 unterschiedliche Kundenkontaktpunkte in einer sogenannten Customer Journey. Auf jedem einzelnen erwartet der Kunde eine qualitativ hochwertige und konstante Experience. Die Kunst dabei: Mit Hilfe von Mustererkennungsalgorithmen müssen die Hersteller prognostizieren, welchen Schritt der Nutzer auf seiner persönlichen Customer Journey machen wird. Darauf basierend ist das bestmögliche Angebot zu entwickeln. Hier kommen Big Data und Machine Learning ins Spiel. Auch KI kann künftig ein wichtiger Multiplikator werden – noch erfüllen die Daten und Systeme allerdings nicht die Erwartungen.

Durch Mobilitätsservices oder erweiterte Connectivity-Funktionen ergeben sich zusätzlich weitere Kontaktpunkte entlang der Customer Journey. Dieses neue Service-Denken hält immer mehr in die Geschäftsmodelle Einzug – sowohl bei den Herstellern selbst (moovel, ParkNow oder VW We) als auch über neue Anbieter wie Spotify, Starbucks oder WAZE.

Die Schnittstelle zum Kunden in den Vorverkaufs-, Verkaufs- und den weiteren Lebenszyklen hat eine erhebliche Bedeutung für den künftigen Erfolg der OEMs. So können sehr viele Daten gesammelt werden, die direkt auf die Entwicklung neuer sowie auf die Optimierung bereits bestehender Services einzahlen. Denn eins ist klar: Die Entwicklungszyklen eines Autos von ca. 50 bis 60 Monaten sind bis dato gesetzt. Geht es aber um Services, ist der Kunde nicht mehr bereit, solche Zeitspannen zu akzeptieren.

Für die OEMs stellt sich die Frage, wie sie dieser Erwartungshaltung gerecht werden können. Bisher sind die meisten Hersteller nicht darauf eingerichtet. Zwar experimentieren sie in sogenannten Labs an möglichen Ansätzen und Methoden, um mit Pilotprojekten auch direkt Erfahrungen im agilen Entwickeln von Diensten zu sammeln. Das reicht aber noch lange nicht. Der Ansatz ist allerdings richtig: Statt wie früher erst lange über Grob- und Fachkonzepte intern zu diskutieren, sollten Verantwortliche der Branche nun mit Prototypen und Feldversuchen erste Marktrückmeldungen und Erfahrungswerte direkt am Kunden sammeln und die Strategien Schritt für Schritt weiterentwickeln.

Time-To-Market ist ein klarer Erfolgsfaktor, da die meisten Automobilhersteller sich immer stärker als Mobilitätsdienstleister definieren. Darüber hinaus zeigen auch erste Erkenntnisse aus dem Services-Sektor mit den Bereichen Connectivity, Car Sharing sowie Subscription-Services, dass eine markenspezifische Lösung nicht zwingend erfolgreich ist. Keines dieser drei Themengebiete ist bis dato profitabel. Das kundenseitige Interesse ist jedoch enorm. Daher ist es nicht verwunderlich, dass BMW und Daimler ihre Mobilitätsservices (DriveNow und Car2go) in eine gemeinsame Plattform einbringen, um größere Skalierungseffekte und geringere Kosten zu realisieren. Der Servicemarkt befindet sich in einer Transformation.

Fazit

Jene Automobilhersteller werden künftig erfolgreich sein, die kontinuierlich ein starkes Netzwerk an innovativen Services mit einem echten Zusatznutzen in Kombination mit einem attraktiven Fahrzeug für den Kunden anbieten. Die Frage, ob diese Dienste dann durch die Hersteller selbst oder gemeinsam mit Partnern entwickelt werden, tritt in den Hintergrund. Ob sie extern eingekauft bzw. über offene Schnittstellen in den Fahrzeugen realisiert werden, ist ebenfalls erst einmal von nachgelagerter Bedeutung. Ein Erfolgsgarant ist das professionelle und aktive Entwickeln und Steuern eines Servicenetzwerks mit eigenen Angeboten, externen Partnern sowie dem direkten Kundenzugang.

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