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„Die Fortschritte beim Verbrennungsmotor werden leider oft vergessen“

| Redakteur: Benjamin Kirchbeck

Seit drei Jahren stellt der Motorenspezialist Deutz die Weichen für eine internationalere, technologieoffene und rentablere Zukunft. Zum Selbstverständnis der Kölner gehört dabei, dass man nicht nur per se wachsen will, sondern dies in jedem Fall stärker als die Konkurrenz. Im Interview erläutert Deutz-CEO Dr. Frank Hiller, wie dieses Vorhaben Realität werden soll.

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Vor seinem Wechsel zur Deutz AG war Dr. Frank Hiller unter anderem bereits Vorstandsmitglied der MAN AG und Leoni AG.
Vor seinem Wechsel zur Deutz AG war Dr. Frank Hiller unter anderem bereits Vorstandsmitglied der MAN AG und Leoni AG.
(Bild: Deutz)

Herr Dr. Hiller, seit Januar 2016 stehen Sie an der Spitze des Deutz-Konzerns. Wie fällt Ihre Bilanz zum bisher Erreichten aus?

Vor drei Jahren haben wir begonnen, das Unternehmen neu aufzustellen. Das betraf einerseits die Unternehmensperformance im Grundsätzlichen, aber auch einzelne Aspekte wie die Elektrifizierung oder Internationalisierung. In China haben wir den kompletten Neustart gewagt, im Zuge der Elektrifizierungsstrategie entscheidende Zukäufe getätigt und auch die wirtschaftliche Performance konnten wir signifikant steigern. Doch ein schwäbisches Sprichwort besagt: „Zufriedenheit ist der erste Rückschritt“.

Das neue Joint-Venture mit Chinas größtem Baumaschinenhersteller Sany hat kürzlich grünes Licht von den Wettbewerbsbehörden erhalten. Wodurch wird die China-Strategie diesmal zu einem größeren Erfolg?

In der Vergangenheit gab es sicherlich auf beiden Seiten des Deutz-Dalian Joint Ventures eindeutige Verbesserungspotenziale. Statt Kurskorrekturen vorzunehmen, haben wir uns aber für den Neustart entschieden. Für das nun gegründete Joint Venture mit Sany haben wir unter anderem ein neues Management-Team aufgestellt und dabei auf eine Kombination aus westlichen, aber schon lange in China ansässigen, Kollegen sowie chinesischen Top-Managern gesetzt. Es wäre keine adäquate Lösung gewesen, das Führungsteam ausschließlich mit Leuten aus unserem Kölner Headquarter zu besetzten. China ist in vielen Punkten wesentlich dynamischer und schneller, deutsche Unternehmen arbeiten im Umkehrschluss sehr geordnet. Diese beiden Sichtweisen zusammenzuführen, gelingt nur mit einem gemischten und harmonierenden Team.

Generell passt Sany als Partner perfekt zu uns und ist aufgrund seiner Marktführerschaft in China definitiv eine Bereicherung. Umgekehrt ist Deutz für Sany hochinteressant, da wir die Technologien und Motoren, die Sany zukünftig benötigt, bereits jetzt im Portfolio haben.

2022 sollen 75.000 Motoren an Sany ausgeliefert werden. Mit welchen Volumina kalkulieren Sie mittelfristig?

Sany hat einen Bedarf von rund 200.000 Motoren im Jahr. Folglich würde das Joint Venture mit 75.000 Motoren rund 40 Prozent des Bedarfs abdecken und somit gibt es hier definitiv noch Potenzial. Hinzukommen noch Drittkunden als mögliche Abnehmer. Die Provinz Hunan hat sich mit rund 42 Millionen US-Dollar an dem Joint Venture beteiligt. Somit ist ein gewisses politisches Interesse vorhanden, dass in dem neuen Werk möglichst viele Motoren produziert werden. Diese Konstellation ermöglicht ein größeres Wachstum als wir es bis jetzt definiert haben.

In einigen Märkten ist jedoch eine Abkühlung spürbar. Sehen wir künftig eher eine Verlagerung innerhalb der Absatzmärkte?

Sicherlich ist gegenwärtig im Maschinenbau seitens der Kunden eine gewisse Zurückhaltung zu registrieren. 2018 und Anfang 2019 hatten wir noch ein ordentliches Marktumfeld und ich bin durchaus optimistisch, dass wir spätestens im zweiten Halbjahr 2020 wieder einen Aufstieg verzeichnen werden.

Wie gelingt Deutz die kurzfristige Trendumkehr?

Die Hebel die wir schon vor längere Zeit umgelegt haben, wirken vor allem mittelfristig. 2020 wird aller Voraussicht nach ein Übergangsjahr. Aber als Gradmesser gilt, gerade unter Berücksichtigung eines schwierigeren Marktumfeldes, nicht die absolute Performance, sondern das relative Abschneiden im Vergleich zum Wettbewerb. Und hierbei sind wir absolut guten Mutes, dass sich Deutz besser als der Wettbewerb entwickeln wird.

Gemessen werden Sie am Ende des Tages trotzdem auch an der absoluten Performance. Am Renditeziel von sieben bis acht Prozent für 2022 halten Sie also fest?

Eindeutig, ja. Für das aktuelle Geschäftsjahr mussten wir unsere Prognose nach unten korrigieren, da wir uns mit der Insolvenz eines wichtigen Zulieferers konfrontiert sahen. Bei diesem kam es zu einer außergewöhnlichen Situation, geprägt durch ein schwieriges Investorenverhalten in Kombination mit einer finanziellen Schieflage. Dieser Umstand hat als direkte Konsequenz auch uns finanzielle Einbußen beschert. Jedoch werden wir bis Mitte des Jahres das Thema komplett bereinigt und abgeschlossen haben.

Zudem werden ab Ende 2020 unsere Elektrifizierungsanstrengungen auf das Ergebnis einzahlen, die bisher ein reiner Invest in die Zukunft waren. Auch unsere China-Strategie belastete mit den Anlaufkosten das Gesamtergebnis, doch auch hier werden sich die Vorzeichen zeitnah umkehren.

Im Zuge der E-Deutz-Strategie übernahm Ihr Konzern unter anderem den Antriebsspezialisten Torqeedo. Wie bewerten Sie den aktuellen Stand beim Technologietransfer hin zu elektrifizierten Off-Highway-Anwendungen?

Wir haben Torqeedo als Spezialisten für elektrische Bootsantriebe vor zwei Jahren aus einem wesentlichen Grund übernommen: Die Kompetenz, die Torqeedo über das Gesamtsystem besitzt, möglichst schnell auf unsere Deutz-Anwendungen zu übertragen. Nach sechs Monaten hatten wir die ersten Prototypen, nun kommen Ende 2020 bzw. Anfang 2021 die ersten Serienprodukte auf den Markt. Der Plan ist damit vollumfänglich aufgegangen und hat uns einen Vorsprung in der Größenordnung von ca. fünf Jahre gebracht.

Torqeedo hat aber nicht nur unsere Entwicklungsgeschwindigkeit erhöht, sondern auch die Glaubwürdigkeit gesteigert. Wenn definiert wird, dass künftig die Elektrifizierung eine große Rolle spielen soll, muss den Stakeholdern glaubwürdig vermittelt werden, woher die Kompetenz hierfür denn kommen soll.

Wir gehen trotzdem davon aus, dass neben der Elektrifizierung und dem Verbrennungsmotor, dem wir ebenfalls eine langfristige Zukunft einrechnen, auch alternative Kraftstoffe eine tragende Rolle spielen werden. Technologieoffenheit ist das Schlagwort und wir sehen Deutz dahingehend auf dem richtigen Weg.

Eine langfristige Zukunft für den Verbrennungsmotor bedeutet bei Deutz in Zahlen?

Wenn Sie sich exemplarisch einen Ackerschlepper vorstellen, dann ist heute eigentlich noch nicht definierbar, wann dieser elektrisch sein sollte. Die Verbrennungsmotoren sind noch mindestens die nächsten zehn bis 15 Jahre dominierend. Ein Blick noch weiter in Zukunft wäre aber allzu vage. Es ist jedoch absolut notwendig in die Weiterentwicklung von Verbrennungsmotoren zu investieren, um diese noch sauberer werden zu lassen. Hierbei sind schon in den letzten 15 bis 20 Jahren enorme Fortschritte erzielt worden. Das wird leider oft vergessen. Ich glaube nicht, dass man gut beraten wäre, ausschließlich auf die Elektrifizierung zu setzen.

In zwei Jahren streben Sie bis zu fünf bis zehn Prozent Umsatzanteil durch elektrifizierte Antriebssysteme an. Ist das Stand jetzt realisierbar?

Diese Zielmarke haben wir vor drei Jahren festgelegt und ich bin davon überzeugt, dass dies erreichbar sein kann. Aber auch hier sind wir von dem konjunkturellen Umfeld abhängig. Liegen herausfordernde Gegebenheiten vor, beginnen Unternehmen zu sparen. Und neue Technologien sind naturgemäß erst mal kostenintensiver. Manch einer wird auch die Frage in den Raum stellen: „Warum nur fünf bis zehn Prozent? Lohnt sich dafür die Investition?“ Wir gehen aber fest davon aus, dass unsere Kunden künftig für ihre Bedarfe einen Lieferanten benötigten, der ein komplettes Technologie-Portfolio aufweisen kann.

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