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Disruption statt Evolution BRYDGE – Wie beeinflussen Externalitäten das Geschäftsmodell Mobilität?

Die Evolution in der Automobilindustrie war bislang vor allem von Technologien getrieben, das Fahrzeug stand dabei im Mittelpunkt. Zurzeit gewinnen Externalitäten erheblich an Bedeutung und führen zu einer Beschleunigung. Aus Evolution wird Disruption – dabei rückt der mobile Kunde anstelle des Fahrzeuges in den Mittelpunkt.

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Effiziente Entwicklung von soliden, digitalen Geschäftsmodellen als Erfolgsfaktor
Effiziente Entwicklung von soliden, digitalen Geschäftsmodellen als Erfolgsfaktor
(Bild: getty images / MHP Management- und IT-Beratung GmbH)

Die häufig mit CASE (Connected, Autonomous, Shared und Electrified) beschriebenen Mega-Trends in der Automobilindustrie dominierten viele Jahre die Diskussion um die Zukunft der Mobilität. Und sie hatten eine erhebliche Wirkung. Wie viel sich in kurzer Zeit verändert hat, lässt sich schon allein daran erkennen, dass die Consumer Electronics Show (CES) in Las Vegas für zahlreiche OEMs zum fixen Termin – fast schon zur Leitmesse – geworden ist, während die Internationale Automobil Ausstellung (IAA) um ihre Besucher kämpft. Insbesondere Connected, Shared und Electrified sind in großen Teilen im (auto)mobilen Mainstream angekommen. Beim autonomen Fahren haben die etablierten Unternehmen aus den bislang dominierenden Industrien zwar viel investiert. Von einer breiten Nutzung von Level 4- und Level 5-autonomen Fahrzeugen ist man aber noch weit entfernt – und die digitalen Herausforderer wie Baidu und Waymo stehen in den Startlöchern.

Dynamiken überlagern sich und beschleunigen die Transformation
Dynamiken überlagern sich und beschleunigen die Transformation
(Bild: MHP Management- und IT-Beratung GmbH)

Externalitäten beschleunigen die Transformation

Während die digitalen und technologiebasierten CASE-Mega-Trends also einen gewissen Reifegrad erreicht haben, gewinnen Externalitäten seit einiger Zeit erheblich an Bedeutung und werden zu einer Bedrohung für etablierte Geschäftsmodelle. Die durch sie entstehenden Dynamiken und damit einhergehenden Verschiebungen können aus einer Evolution eine Disruption machen, bei der nicht mehr klar ist, wer am Ruder sitzt – die etablierten Unternehmen, die digitalen Herausforderer oder gänzlich neue Player. Die Externalitäten fassen wir unter dem Akronym BRYDGE zusammen:

Black Swan: Überraschend und mit erheblichem Effekt – das macht ein Black-Swan-Ereignis aus. Im Augenblick ist das die COVID-19-Pandemie, von der auch das Ökosystem Mobilität betroffen ist. Zum Beispiel: Weil viele Menschen im Homeoffice arbeiten, reduziert sich das Verkehrsaufkommen. Mobilitätsanbieter wie Airlines oder der ÖPNV können ihren Service nicht erbringen und verzeichnen existenzbedrohende wirtschaftliche Einbußen. Und der E-Commerce boomt, was zu einem erhöhtem Transportvolumen für die KEP- und Logistikdienstleister führt. Welchen Effekt das in Summe für die Nachfrage nach Mobilität und Fahrzeugen haben wird, ist zurzeit noch unklar. Exemplarisch ist die Entwicklung von Uber: Während das zumindest teilweise profitable Fahrgeschäft signifikant an Volumen verloren hat, ist das defizitäre Uber Eats zuletzt gewachsen. Wie lange die als Herausforderer geltenden Digitalplattformen angesichts der Folgen von COVID 19 die kapitalintensive Expansion fortsetzen können, bleibt abzuwarten.

Regulation: Im Ökosystem Mobilität steigt der Bedarf an Regulierung: Zentrale Aspekte sind dabei das autonome Fahren, das nach wie vor steigende Mobilitätsaufkommen bei begrenztem Verkehrsraum sowie die Emissionen. Wie gehen Staaten im Großen damit um? Und wie verhalten sich Kommunen im Kleinen? Werden beispielsweise die Innenstädte für den motorisierten Individualverkehr gesperrt? Werden Parkplätze und Straßen zurückgebaut? Und wie entwickeln sich digitale Verkehrsleitsysteme in Städten?

Generation Y: Für die Generation Y stehen deutliche andere Werte im Vordergrund, als für die Generationen vor ihnen wichtig waren. Ihnen geht es vor allem um Sinn (Why?), ökologische und soziale Argumente schlagen ökonomische Vorteile. Besonders prägnant kommt das durch die Fridays-for-Future-Bewegung zum Ausdruck. Für deren Protagonisten und Anhänger sind Mobilitätsmittel, die mit fossilen Brennstoffen betrieben werden, nicht opportun. Zudem ist die Generation Y (und werden es alle nachfolgenden sein) digital nativ und affin. Heißt: Für die heute jungen Frauen und Männer muss Mobilität ein über digitale Kanäle zu konsumierender und ökologisch nachhaltiger Service sein.

Digitalization: Die digitale Transformation könnte sich über ihre bislang entfaltete Gestaltungskraft hinaus im Zuge der COVID-19-Krise als Accelerator herausstellen: Die Vorteile digitaler Technologien werden aktuell für viele Menschen deutlich spürbar, die Defizite in der Infrastruktur werden in der gegenwärtigen Situation aufgedeckt. In der Folge könnte sich das Homeoffice als Alternative etablieren, was wiederum zu einer Reduzierung des Verkehrsaufkommens führen würde. Dadurch entstünde Druck, den Ausbau des 5G-Netzes schneller voranzutreiben, was wiederum die Entwicklung beim autonomen Fahren beschleunigen könnte. Die Dynamiken bedingen sich gegenseitig und lassen keine eindeutige Prognose zu.

Government: Ob in der EU, den USA oder China – das politische und gesellschaftliche Umfeld wird volatiler, Sachverhalte werden zunehmend unterschiedlich interpretiert, Populisten gewinnen an Zuspruch und versprechen einfache Lösungen. Als gesellschaftliches Gut ist Mobilität davon erheblich betroffen: Während in China das Zentralkomitee (ZK) der Kommunistischen Partei modernen Mobilitätsformen, die über digitale Plattformen angeboten werden, eine hohe Priorität einräumt, setzt der amtierende Präsident der USA weiter auf wenig innovative Fahrzeuge mit Verbrennungsmotor und auf fossile Kraftstoffe – trotz der im eigenen Land reichlich vorhandenen Innovationskraft von Unternehmen wie Lyft oder Uber. Gleichzeitig ist in Europa keine klare Linie in Sachen Mobilität zu erkennen, weil die (mittlerweile nur noch) 27 EU-Mitgliedstaaten ihre individuellen Interessen verfolgen. In Summe scheint das zu einer Verlagerung von ökonomischen Machtverhältnissen in Sachen Mobilität zu führen.

Environment: Vor der COVID-19-Krise war die Klimakrise ganz oben auf der Agenda. Aktuell ist die Debatte aus dem Wahrnehmungs- und Relevanzfokus verschwunden. Die Frage ist, wie es weitergeht, wenn die Wirtschaft wieder an Tempo gewinnt: Werden die Bemühungen um das Klima dann wieder aufgenommen und eventuell sogar verstärkt? Oder erfahren sie einen Rückschlag? Wie wirkt sich eine CO2-Bepreisung auf existierende Geschäftsmodelle aus? Und welche Branchen werden dabei Gewinner sein und welche Verlierer?

Split des Ökosystems Mobilität in zwei Hemisphären

Schon die CASE-Trends haben in den zurückliegenden Jahren dafür gesorgt, dass sich zwei Hemisphären rund um die Kernwertschöpfungskette der OEMs herausgebildet haben: die Produktionshemisphäre und die Servicehemisphäre. Und beide Hemisphären entkoppeln sich, angetrieben durch die Dynamiken der Externalitäten, immer stärker voneinander. Denn für immer mehr Menschen sind Fahrzeuge kein Zweck mehr, sondern lediglich Mittel, um Mobilität zu realisieren. Mobilität wird als komfortabler Service konsumiert – vor allem über digitale Kanäle.

In der Folge haben sich diese Hemisphären zu Ökosystemen für digitale Plattformen entwickelt, an deren Geschäft jeweils etliche neue Player aus anderen Branchen partizipieren wollen und so für die etablierten Unternehmen zu Wettbewerbern werden. Digital Start-ups oder mit reichlich Venture Capital ausgestatteten Tech-Riesen liegt der Umgang mit Ambiguität und Dynamik eher als den etablierten OEMs, ÖPNV-Anbietern oder Logistik-Dienstleistern.

Digitalisierung fördert die Ausprägung zweier digitaler, ökonomischer Hemisphären
Digitalisierung fördert die Ausprägung zweier digitaler, ökonomischer Hemisphären
(Bild: MHP Management- und IT-Beratung GmbH)

Die mit BRYDGE zusammengefassten Externalitäten sorgen nun wie oben beschrieben für eine weitere Verstärkung dieses Effektes und treiben durch ihre Kräfte die Drift voran. Das lädt vor allem mit Risikokapital finanzierte neue Player ein, in den Mobilitätsmarkt einzutreten und an der Abwicklung von täglich Milliarden Reise-, Logistik- und Pendlerbewegungen weltweit zu partizipieren.

Umsätze und Margen werden woanders gemacht

Für die etablierten Akteure ist vor diesem Hintergrund eine Frage besonders relevant: Wo wird im Ökosystem Mobilität künftig Umsatz gemacht und mit was werden Margen realisiert? Wir sehen die Gefahr einer Verschiebung von Revenue-Pools aus der Wertschöpfungskette der OEMs in Richtung der Servicehemisphäre mit ihren digitalen Mobilitätsplattformen, in der Player aus mehr als einem halben Dutzend Industrien als neue Wettbewerber auftreten, die in der neuen VUCA-Welt gute Chancen wittern.

Die klassische automobile Wertschöpfungskette droht im Mobilitäts-Ökosystem zu erodieren.
Die klassische automobile Wertschöpfungskette droht im Mobilitäts-Ökosystem zu erodieren.
(Bild: MHP Management- und IT-Beratung GmbH)

Wie sollen nun die OEMs und die traditionellen Mobilitätsunternehmen im ÖPNV die immensen Herausforderungen in einer so dynamischen Welt angehen? Wie können neue, digitale Geschäftsmodelle etabliert werden, die die drohenden Verluste im Kerngeschäft (über-)kompensieren?

Mastering Mobility Disruption in Digital Business

Zu allererst: Die Entwicklung von Strategie und Innovation sollte Hand-in-Hand gehen und schnell iterieren, um so die Umgebungsgeschwindigkeit zu antizipieren. Ein agiles Mindset in der gesamten Organisation und Design-getriebene Ansätze sind hier zwingend angeraten.

In der Iteration von Strategie und Innovation können nicht genug neue Ideen geboren werden – solange die Bereitschaft besteht, viele davon auch wieder zu verwerfen, um fokussiert in die richtigen Ideen zu investieren. Um die kreativen Potenziale der eigenen Organisation auszuschöpfen und den erforderlichen Invest in einem kalkulierbaren Rahmen zu halten, ist eine (Digital) Service Factory ein hervorragendes Tool.

MHP hat dazu einen Prozess entwickelt und erprobt: Entlang mehrerer Stufen werden die über den Strategie- und Innovationsprozess eingereichten Ideen sortiert und priorisiert. Erst die erfolgversprechenden werden anschließend in eine Markt-Test erprobt. Das Ganze geschieht mit Rückkoppelungen in kurzen Iterationen, um die Validität der Geschäftsideen zu prüfen und – wenn erfolgreich – diese weiter auszubauen.

Effiziente Entwicklung von soliden, digitalen Geschäftsmodellen als Erfolgsfaktor
Effiziente Entwicklung von soliden, digitalen Geschäftsmodellen als Erfolgsfaktor
(Bild: MHP Management- und IT-Beratung GmbH)

Bei all dem nutzen wir unser tiefes Verständnis für datengetriebene Geschäftsmodelle, unsere Expertise in der Gestaltung von Business- und Plattformarchitekturen und unsere Erkenntnisse aus unseren empirischen Studien. In Kombination mit unserer ausgewiesenen Erfahrung mit Mobilitäts- und Energiethemen helfen wir unseren Kunden so, in Zeiten von BRYDGE in nachhaltige Geschäftsmodelle für eine neue Mobilität hineinzuwachsen.

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